PJTには様々なステークホルダーに絡んでいます。ただ、キーマンを見つけることができれば、PJTをより円滑に進めることはできます。

PJTオーナーが意思決定をしないのか、それとも、あなたが意思決定を迫っていないのか？そもそもPJTオーナーの役割は明確ですか？

前人未到な課題を解決するのがプロジェクト。プロジェクトを成功させるためのプロマネの心得を説いています。

リーダーの最も重要な仕事の一つは、意思決定です。良い意思決定をするために、認知バイアスについて理解しましょう。

プロジェクトチームの結束力を高めるためには”仕掛け”が必要です。その仕掛けの一つとして、ワークショップを仕掛けてみましょう。

ワークショップの質は、問いの質が左右すると言っても過言ではありません。その問いの設計方法について整理しています。

「過去やって失敗したから、また失敗する」そんな思い込みが改革への一歩を躊躇させています。思い込みの壁を乗り越えましょう。

クレームはピンチをチャンスに変えて、クライアントの関係をより強固することができる。だったら、うまくリカバリーしよう。

”プロジェクトの炎上”は避けては通ることができません。その炎上を消化できた先に、真の成功があります。

スケジュール通りに進むプロジェクトはありません。だからこそ、プロマネには「これから何が起きるか」を常に考える想像力が必要不可欠です。

PDCAサイクルという言葉は古臭いと思われるかもしれません。しかし、その本質は、改善サイクルをいかに速く高品質で廻すかにあります。

"リーダーは役者であるべき"と言われてきました。しかし、役者である自分と本来の自分とのギャップに苦しめられているリーダーも少なくありません。

コーチングの場は、あなたと相手が共創してつくりあげる場です。あなたが一方的に質問する場になっていませんか？

ファシリテーションスキルは単なる会議を進める力ではありません。個々人のスキルや想いを"組織の力"に転換するスキルです。

会議で口論が始まったら傍観することしかできず、チームの雰囲気を悪くさせていませんか？ファシリテーターとしての腕の見せどころです。

会議は組織を動かす梃子のような役割があります。その会議の雰囲気が悪かったら、進むものも進まなくってしまいますよ。

優秀な人材の離職は、財務諸表にすぐにインパクトがでるほどの死活問題です。しかし、その問題を担当の上司だけに任せていませんか？

ストレスは良いものでも悪いものではなく、適切な距離感を保っておくもの。身近なメンバーは、ストレスに飲み込まれていませんか？

プロジェクトは、通常業務と異なりタスクが定型化されていません。だからこそ、プロマネとメンバーの対話一つで、スピードが大きく変わります。

"三日坊主"という言葉があるように、習慣化には困難が付きまといます。だからこそ、人間の脳の仕組みを、まずは理解しておく必要があります。

多くのメンバーは、リーダーから具体的な指示を待っており、それがリーダーに対する不満の一つになっています。

プロマネ＝ステークホルダー間の調整屋と捉えている人も多いと思います。しかし、本来求められてる姿は交渉人（=意図を持った調整屋）です。

FB面談の質によって、メンバーの成長速度は大きく変わります。あなたのFBは、メンバーのやる気を削ぐダメ出しになっていませんか？

PJT立ち上げ時は、誰も関心を持ってくれず、プロマネが孤軍奮闘していることも多いのでは？段階的に巻き込めばいいんです！

"win-winな結果に至りましたね"と言われたら、あなたは交渉に負けたも同然。PJTを有利に進めるためには、交渉力が必要不可欠。

MBO（目標管理制度）が形骸化している会社も多いのでは？制度ではなく、あなたの運用自身に問題があるなら、あなたにできることは？

"何を伝えたいのかよくわからない"とプレゼンで指摘されたことはありませんか？相手に響くプレゼンには、伝え方のフレームワークがあります。

会話の少ないギスギスしたチームでは、メンバーがリスクを発信することができず、リスクは埋没します。そして、気付いた時には、既に手遅れ…

プロジェクトや仕事をやりっぱなしにしていませんか？成功体験も失敗体験も、振り返りをして言語化しないと宝の持ち腐れになってしまいます。

PJTの成功には、メンバーの成長が欠かせません。適切な能力を持つ人材がアサインされることは稀有で、走りながら育てることが求められます。

役職があがればあがるほど、叱られることも少なくなり、フィードバックが得られなくなります。そして、いつの間にか”裸の王様”になっています。

部下に仕事の優先順位が伝わっておらず、PJTスケジュールに影響を与えていませんか？部下が仕事を”自分ごと”として捉えていないからです。

現状の課題を抽出するには、インタビューが欠かせません。しかし、相手の本音をどこまで引き出すことができていますか？

会議は情報共有や報告をするためのものではありません。それらの情報をもとに、次に何をするのかを決めるのが会議です。

いつも卒なく会議の司会進行をしていませんか？最初から結論ありきの会議は、参加者の当事者意識を低下され、会社の雰囲気にも悪影響を与えます。

業務効率化施策の中で、必ずランクインするのが”会議のスリム化”。ただ単に会議を減らせば良いというものではなく、その要否の見極めが重要です。

”そんな話は聴いていない”とステークホルダーに言われ、PJTが頓挫したことはありませんか？誰もが一度はハマる落とし穴。

炎上プロジェクトの原因の多くが人に関する問題です。プロマネの仕事の多くは、ヒトとヒトの調整であり、特にチームビルディングは重要です。

プロジェクトは前人未到の課題への挑戦なので、炎上するのは当たり前。だからこそ、成功率を高める事前準備が必要不可欠。

部下に対して、つい感情的に怒ってしまい、チームの雰囲気を悪くしたことはありませんか？部下を成長させるには、叱り方を学ぶ必要があります。

自分の意見や想いを相手に伝えられず、内心に留めてしまい、ストレスを抱えていませんか？PJTの最大のリスクは、プロマネが倒れること。

リーダーにとって、最も重要なスキルの一つが、目標設定です。抽象的な目標は具体的な行動に結びつかないだけでなく、チームの士気を低下させます。

ビジョンへの強さ・拘りが、ビジョンの実現性を高めます。キレイな言葉が並べられたビジョンよりも、それを生み出すプロセスに価値があります。

コーチングを単なる流行りと捉えていませんか？コーチングとは相手と対等な関係で、お約束ごとのもとに、行動変容を促す技術です。

"優先順位付けをして、部下に任せなさい"と言われても、すぐにはできませんよね。だけど、辞める仕事を決めない限り、何も変わらないのも事実です。

”忙しい、だけど、誰も自分の仕事を認めてくれない”。そんな気持ちが膨らむと、誰しもが被害者意識を抱くことになります。

会議の目的は、次の行動を決めることです。議論を具体化するためには、オープン／クローズ・クエスチョンの使い分けが必要不可欠です。

信頼されるリーダーになるには、フィードバックの質が欠かせません。部下の仕事の粗探しをするのではなく、あくまで目標を達成するために。

気づき＝それまで見落としていたことを発見することです。人間はどうしても”見たいものを見る”生き物で、一人で考えていると視野が狭くなります。

メンバー全員がPJTに前向きに参加している訳ではありません。だからこそ、メンバーの求心力を生むために、承認欲求を満たす必要があります。

相手の話は、聴いているようで聴いていません。メンバーの声を聴くという行為そのものが、メンバーの存在承認となります。